Kai audra užklumpa netikėtai

Prisimenu vieną rudenišką pirmadienio rytą, kai mano pažįstamas įmonės vadovas gavo skambutį – jų produktas socialiniuose tinkluose tapo viraliniu dėl visiškai netikėtos priežasties. Tik ne taip, kaip svajoja kiekvienas rinkodaros specialistas. Klientas pasidalino nuotrauka su defektu, pridėjo kandų komentarą, ir per kelias valandas įrašas surinko tūkstančius pasidalijimų. Įmonė neturėjo jokio plano, kaip reaguoti. Vadovybė rinkosi posėdžiui, tuo tarpu socialinėje erdvėje situacija virė kaip katile.

Tokios akimirkos atskleidžia vieną esminę tiesą apie šiuolaikinį verslą: krizė socialinėje žiniasklaidoje gali užklupti bet kada, ir ji plinta greičiau nei bet kada anksčiau istorijoje. Jei dar prieš dešimtmetį įmonė turėjo bent kelias valandas ar net dienas suformuluoti atsakymą į neigiamą publikaciją, šiandien laikrodis tiksėja minutėmis. Vienas neapgalvotas žingsnis, viena netinkama frazė – ir reputacija, kurios kūrėte metus ar net dešimtmečius, gali subyrėti akies mirksniu.

Bet štai kas įdomu: krizė nebūtinai reiškia katastrofą. Kai kurios įmonės ne tik išgyvena reputacijos smūgius, bet ir išeina iš jų stipresnės, su lojalesniais klientais ir aiškesne vertybine sistema. Skirtumas slypi ne tik tame, ką sakote, bet ir kaip, kada ir kokiu tonu tai darote.

Kodėl tradiciniai krizių valdymo metodai nebegalioja

Senoji krizių valdymo mokykla mokė tylėti, konsultuotis su teisininkais ir leisti oficialų pareiškimą tik tada, kai kiekvienas žodis yra dešimt kartų patikrintas. Šis požiūris gimė laikais, kai žiniasklaida reiškė laikraščius ir televiziją, o informacijos ciklas truko 24 valandas.

Socialinė žiniasklaida viską pakeitė. Čia informacijos ciklas trunka ne valandas, o minutes. Čia nėra vartų sargų – kiekvienas nepatenkintų klientas gali tapti žurnalistu, kiekvienas darbuotojas – šaltiniu, kiekvienas stebėtojas – komentatorių. Ir kas svarbiausia – tyla šioje erdvėje nėra interpretuojama kaip atsargumas ar profesionalumas. Ji skaitoma kaip kaltė, abejingumas arba aroganciškumas.

Mačiau įmonę, kuri po klientų skundų dėl produkto kokybės tylėjo dvi dienas, kol jų teisininkai suformulavo „teisingą” atsakymą. Per tas dvi dienas socialiniuose tinkluose išaugo tikras protestų judėjimas, žmonės pradėjo dalintis savo neigiama patirtimi, konkurentai subtiliai naudojosi situacija, o žiniasklaida jau rašė straipsnius apie įmonės krizę. Kai pagaliau pasirodė oficialus, šaltas ir juridiškai nepriekaištingas pareiškimas, jis skambėjo kaip arogancija. Žala buvo nebepataisoma.

Socialinėje žiniasklaidoje žmonės tikisi žmogiškumo, ne korporatyvinio žargono. Jie nori matyti, kad už prekės ženklo slypi tikri žmonės, kurie supranta problemą, jaučia empatiją ir yra pasirengę veikti. Greitis ir autentiškumas tapo svarbesni už tobulą formuluotę.

Pasiruošimas prieš audrą: kas turėtų būti padaryta dar šiandien

Geriausias laikas pasirengti krizei yra tada, kai jos dar nėra. Skamba kaip truizmas, bet dauguma įmonių pradeda galvoti apie krizinę komunikaciją tik tada, kai jau dega.

Pirmiausia, jums reikia krizių komunikacijos protokolo. Ne šimto puslapių dokumento, kurio niekas niekada neperskaitys, o aiškaus, praktinio veiksmų plano, kuris telpa keliuose puslapiuose ir kurį bet kuris komandos narys gali suprasti per penkias minutes. Šis dokumentas turėtų atsakyti į kelis esminius klausimus: kas priima sprendimus krizės metu? Kas turi teisę kalbėti įmonės vardu? Kokia yra sprendimų priėmimo hierarchija? Kaip greitai turime reaguoti?

Viena technologijų startuolių įmonė, su kuria teko dirbti, sukūrė tai, ką jie pavadino „raudonuoju telefonu” – specialų komunikacijos kanalą, kuris aktyvuojamas tik krizės atveju. Šiame kanale buvo tik šeši žmonės: generalinis direktorius, komunikacijos vadovas, teisininkas, IT specialistas ir du vyriausieji vadybininkai. Kai kas nors aptikdavo potencialią krizę, jis aktyvuodavo šį kanalą, ir visi šeši žmonės turėjo įsipareigojimą atsakyti per 15 minučių, nepriklausomai nuo to, kur jie yra ar ką daro.

Antra, jums reikia socialinės žiniasklaidos stebėjimo sistemos. Negalite reaguoti į krizę, kurios nematote. Yra daugybė įrankių – nuo nemokamų Google Alerts iki sudėtingų mokamų platformų kaip Brandwatch ar Mention. Svarbu ne tai, kurį įrankį pasirinksite, o tai, kad kas nors realiai stebi ir žino, į ką atkreipti dėmesį.

Trečia, sukurkite scenarijų biblioteką. Apsėskite su komanda ir pagalvokite: kas galėtų nutikti? Produkto defektas? Darbuotojo skandalas? Duomenų nutekėjimas? Neigiamas klientų atsiliepimas, kuris tampa viralinis? Netinkamas vadovo komentaras? Kiekvienam scenarijui sukurkite bendrą atsakymo šabloną – ne tikslų tekstą, bet principus ir toną. Tai leis jums reaguoti greičiau, kai situacija iš tikrųų įvyks.

Ir dar vienas dalykas, kurį daugelis pamiršta: apmokymas. Jūsų komanda turi praktikuotis. Darykite simuliacijas, vaidinkite scenarijus, testuokite savo protokolus. Priešgaisrinės pratybos atrodo kvailai tol, kol neprasideda tikras gaisras.

Pirmosios minutės: kada kiekviena sekundė skaičiuoja

Taigi, krizė įvyko. Socialinėje žiniasklaidoje pradeda plisti neigiamas turinys apie jūsų įmonę. Ką darote per pirmąsias 30 minučių?

Pirmas žingsnis – įvertinti situaciją. Ne visi neigiami komentarai yra krizė. Vienas nepatenkintas klientas, kuris parašė kritiką – tai normali verslo dalis. Bet kai tas komentaras pradeda gauti šimtus pasidalijimų, kai žmonės pradeda pridėti savo istorijas, kai žiniasklaida pradeda domėtis – tai jau krizė.

Štai paprastas būdas įvertinti: paklauskite savęs trijų klausimų. Pirma, ar tai gali pakenkti mūsų reputacijai? Antra, ar tai plinta greitai? Trečia, ar tai reikalauja mūsų atsakymo? Jei atsakymas bent į du klausimus yra „taip”, turite krizę.

Kitas žingsnis – pripažinkite situaciją viešai, ir darykite tai greitai. Net jei dar neturite visų atsakymų, net jei dar nežinote, kaip išspręsite problemą, pasakykite žmonėms, kad matote, kas vyksta, kad suprantate jų susirūpinimą ir kad dirbate ties sprendimu. Tai gali būti tokia paprasta kaip: „Matome jūsų komentarus ir labai rimtai juos vertiname. Šiuo metu išsiaiškiname situaciją ir netrukus pateiks daugiau informacijos.”

Pamenu vieną restoranų tinklą, kuris susidūrė su maisto apsinuodijimo kaltinimais. Per 20 minučių po pirmojo skundo jie paskelbė trumpą pranešimą: „Sužinojome apie šiandienio incidentą ir esame sukrėsti. Klientų sveikata mums yra prioritetas. Jau pradėjome tyrimą ir bendradarbiaujame su sveikatos institucijomis. Informuosime apie kiekvieną žingsnį.” Ar jie jau turėjo visus atsakymus? Ne. Bet jie parodė, kad jiems rūpi, kad jie veikia, kad jie nevengia atsakomybės.

Dar vienas kritinis aspektas pirmųjų minučių – vidaus komunikacija. Jūsų darbuotojai yra jūsų pirmoji gynybos linija ir potencialus informacijos šaltinis. Jie turi žinoti, kas vyksta, kaip įmonė reaguoja ir ką jie turėtų sakyti, jei kas nors jų paklaustų. Nieko nėra blogiau nei situacija, kai įmonės atstovas socialinėje žiniasklaidoje sako vieną dalyką, o darbuotojas savo asmeninėje paskyroje – ką nors visiškai kitko.

Kas kalba ir kaip: tono ir turinio menas

Viena didžiausių klaidų, kurią įmonės daro krizės metu – jos pradeda kalbėti kaip robotai. Juridinis žargonas, korporatyvinis kalba, beasmenės frazės. „Įmonė vertina situaciją”, „Mes laikomės visų procedūrų”, „Vykdome išsamų tyrimą”. Šios frazės skamba tuščiai ir šaltai.

Socialinėje žiniasklaidoje žmonės nori kalbėtis su žmonėmis, ne su korporacijomis. Tai nereiškia, kad turite būti pernelyg neformalūs ar bandyti būti juokingi (Dieve saugok, nebandykite būti juokingi krizės metu), bet tai reiškia, kad turite kalbėti žmogiškai.

Štai pavyzdys. Kai viena oro linijų bendrovė susidūrė su masiniu skrydžių atšaukimu dėl techninių problemų, jų pirmasis pranešimas skambėjo taip: „Dėl nenumatytų techninių aplinkybių šiandien atšaukiami keli skrydžiai. Bendrovė deda visas pastangas normalizuoti situaciją.” Šalta. Beasmeniška. Neužjaučianti.

Palyginkite su kita oro linija, kuri panašioje situacijoje parašė: „Šiandien – viena iš tų dienų, kurių niekas nenori. Mūsų sistema sutriko, ir dėl to šimtai jūsų negali patekti ten, kur turite būti. Mes labai atsiprašome. Žinome, kad tai ne tik nepatogu – tai gadina planus, susitikimus, šventes. Mūsų komanda dirba be poilsio, kad tai išspręstų. Štai ką darome…” Jaučiate skirtumą?

Empatiją galima išreikšti net ir pripažįstant klaidą. Iš tiesų, pripažinimas dažnai yra galingiausias įrankis. Kai akivaizdu, kad įmonė suklydo, bandymas išsisukti ar menkinti problemą tik pablogina situaciją. Žmonės gerbia sąžiningumą.

Viena maisto produktų įmonė išleido produktą su netiksliu ingredientų sąrašu, dėl ko keli žmonės su alergijomis patyrė reakcijas. Jų atsakymas buvo tiesmukas: „Mes sužalojome žmones. Tai yra nepateisinamas praleidimas mūsų kokybės kontrolėje. Atšaukiame visą partiją, peržiūrime visus procesus ir kompensuosime kiekvienam nukentėjusiam. Tai mūsų kaltė, ir mes už tai atsakome.” Ar tai buvo skausminga? Taip. Ar tai buvo rizikinga teisiniu požiūriu? Galbūt. Bet ar tai išsaugojo jų reputaciją ilgalaikėje perspektyvoje? Absoliučiai.

Dar vienas svarbus aspektas – nuoseklumas. Jūsų žinutė turi būti vienoda visuose kanaluose. Kas pasakyta Twitter, turi atitikti tai, kas pasakyta Facebook, Instagram ar oficialiam svetainėje. Nieko nėra blogiau nei prieštaringos informacijos, kuri kelia klausimų apie jūsų patikimumą.

Kai liepsna plinta: kaip valdyti eskaluojančią situaciją

Kartais, nepaisant visų jūsų pastangų, situacija tik blogėja. Pradinis incidentas virsta didesne istorija. Žiniasklaida įsijungia. Konkurentai naudojasi situacija. Socialinėje žiniasklaidoje formuojasi tikra protestų banga.

Tokiais momentais daugelis įmonių daro vieną iš dviejų klaidų: arba jos tampa pernelyg gynybinės, arba jos visiškai nutyla. Abi strategijos yra pražūtingos.

Gynybinė pozicija – kai pradedame ginčytis su kritikais, aiškinti, kodėl jie klysta, ieškoti kaltų kitur – tik įlieja alyvos į ugnį. Žmonės tai suvokia kaip aroganciją ir atsakomybės vengimą. Prisimenu vieną technologijų įmonę, kurios produktas turėjo rimtą saugumo spragą. Vietoj to, kad pripažintų problemą, jų komunikacijos komanda pradėjo kaltinti vartotojus, kad jie „neteisingai naudoja” produktą. Socialinėje žiniasklaidoje kilo tikras protestų šturmas. Įmonė prarado ne tik klientus, bet ir bet kokį patikimumą.

Tyla yra lygiai taip pat bloga. Kai situacija eskaluoja, o įmonė tyli, žmonės pradeda užpildyti tuštumą savo versijomis, spekuliacijomis ir teorijomis. Dažnai šios versijos yra daug blogesnės už tikrovę.

Taigi, ką daryti? Pirmiausia, padažninkite komunikaciją. Krizės metu žmonės nori nuolatinių atnaujinimų. Net jei neturite naujų sprendimų, informuokite apie procesą. „Štai ką padarėme per paskutines dvi valandas”, „Štai su kuo dabar kalbamės”, „Štai kokių žingsnių imsimės rytoj”. Tai rodo, kad situacija yra kontroliuojama, kad dirbate ties sprendimu.

Antra, būkite matomi. Idealiu atveju, aukščiausio lygio vadovas turėtų pasirodyti ir kalbėti. Ne per atstovą, ne per komunikacijos skyrių, o asmeniškai. Tai gali būti video pranešimas, tiesioginis eteris, asmeniškas įrašas. Žmonės nori matyti, kad vadovybė supranta situacijos rimtumą ir asmeniškai įsitraukia.

Viena mažmeninės prekybos įmonė susidūrė su darbuotojų išnaudojimo kaltinimais. Generalinis direktorius per 24 valandas paskelbė video, kuriame jis sėdėjo ne korporatyviniame biure, o paprastoje patalpoje, be makiažo ir profesionalios apšvietimo. Jis kalbėjo tiesiai į kamerą: „Perskaičiau kiekvieną jūsų komentarą. Kai kurie dalykai, kuriuos sužinojau, mane sukrėtė ir sugėdino. Štai ką darysime…” Video nebuvo tobulas, bet jis buvo autentiškas. Ir tai pakeitė situacijos dinamiką.

Trečia, suteikite žmonėms būdą būti išgirstiems. Atidarykite komunikacijos kanalus. Sukurkite specialų el. paštą ar formą, kur žmonės gali dalintis savo patirtimi. Parodykite, kad klausotės, ne tik kalbate.

Po audros: kaip atstatyti tai, kas buvo sugriauta

Krizė anksčiau ar vėliau baigiasi. Socialinėje žiniasklaidoje dėmesys pereina prie kitos temos. Bet jūsų darbas dar nesibaigė – iš tiesų, dabar prasideda svarbiausias etapas.

Daugelis įmonių daro klaidą manydamos, kad kai audra nurimo, galima tiesiog grįžti prie įprastos veiklos. Bet žmonės turi gerą atmintį, ypač internetinėje erdvėje, kur viskas lieka amžinai. Jei žadėjote pokyčius, turite juos įgyvendinti. Jei sakėte, kad išmokote pamokos, turite tai parodyti.

Vienas iš galingiausių būdų atkurti pasitikėjimą – skaidrumas. Pasidalinkite, ką konkrečiai pakeitėte po krizės. Ne abstrakčiais teiginiais „patobulinome procesus”, o konkrečiais veiksmais. „Pakeičiau tiekėją”, „Įdiegėme naują kokybės kontrolės sistemą”, „Apmokėme visą personalą”, „Paskyrėme ombudsmeną”.

Viena farmacijos įmonė po produkto atšaukimo krizės kas mėnesį paskelbdavo atnaujinimus apie savo saugumo patobulinimus. Jie rodė nuotraukas iš naujų laboratorijų, dalinosi sertifikatais, kviesdavo nepriklausomus auditorius. Per šešis mėnesius jie ne tik atstatė pasitikėjimą, bet ir tapo pramonės standartu saugumo srityje.

Kitas svarbus aspektas – santykių su bendruomene atstatymas. Žmonės, kurie jus kritikavo krizės metu, nebūtinai yra jūsų priešai. Dažnai tai yra jūsų labiausiai įsitraukę klientai, kurie tiesiog buvo nusivylę. Pasiekite juos. Padėkokite už kritiką. Parodykite, kaip jų atsiliepimai padėjo jums pasikeisti.

Viena technologijų įmonė po duomenų saugumo incidento sukūrė patariamąjį tarybą iš vartotojų, kurie buvę labiausiai vokalūs kritikai. Šie žmonės tapo įmonės ambasadoriais, nes jautėsi išgirsti ir įvertinti.

Ir nepamirškite savo vidinės komandos. Krizė yra išsekanti visiems dalyvaujantiems. Darbuotojai, kurie dirbo be poilsio, kurie susidūrė su kritika, kurie matė įmonę sunkiausiu metu – jiems reikia pripažinimo ir palaikymo. Pasidalinkite su jais, ką išmokote, kaip organizacija augo, kaip jų pastangos padėjo išgelbėti situaciją.

Kai krizė tampa galimybe: netikėti krizių valdymo paradoksai

Štai kas keista: kai kurios įmonės po krizės tampa stipresnės nei buvo prieš ją. Kaip tai įmanoma?

Krizė atskleidžia įmonės tikrąjį veidą. Ji parodo, kas jūs esate, kai viskas eina ne pagal planą, kai nėra laiko repetuoti, kai turite priimti sprendimus greitai. Ir jei tuo momentu parodote empatiją, sąžiningumą, drąsą prisiimti atsakomybę – žmonės tai pamato ir įvertina.

Yra net tyrimų, rodančių, kad klientai, kurių skundas buvo gerai išspręstas, tampa lojalesniais nei tie, kurie niekada neturėjo problemų. Kodėl? Nes problema ir jos sprendimas sukuria ryšį, parodo, kad įmonė iš tikrųjų rūpinasi.

Viena oro linijų bendrovė susidūrė su situacija, kai dėl jų klaidos šeima praleido vestuvių ceremoniją. Istorija tapo viraliniu. Vietoj standartinės kompensacijos, įmonė padarė ką nors neįtikėtino – jie suorganizavo visai šeimai nemokamą kelionę į tą pačią vietą metų sukakčiai, su visomis išlaidomis, ir net suorganizavo nedidelę atnaujinimo ceremoniją. Tai kainavo jiems daug daugiau nei standartinė kompensacija, bet istorija apie jų atsaką tapo dar labiau viraliniu nei pradinė problema. Jie negavo tik atgal vieną šeimą – jie laimėjo tūkstančių žmonių pagarbą.

Krizė taip pat gali būti katalizatorius reikalingiems pokyčiams. Kartais organizacijos žino apie problemas, bet neturi politinės valios ar skubumo jas spręsti. Krizė sukuria tą skubumą. Ji pateisina investicijas, struktūrinius pokyčius, kurie kitaip būtų užtrukę metus.

Viena gamybos įmonė po saugumo incidento visiškai pertvarkė savo darbo kultūrą. Krizė tapo priežastimi investuoti į darbuotojų mokymą, pagerinti darbo sąlygas, įdiegti naujas sistemas. Penkeri metai vėliau jie laimėjo apdovanojimą kaip geriausia darbo vieta savo pramonėje. Generalinis direktorius vėliau pripažino, kad be tos krizės jie niekada nebūtų turėję drąsos ar resursų padaryti tokius radikalius pokyčius.

Kada tyla yra aukso, o kada – nuodai

Yra viena įdomi dilema krizių komunikacijoje: ne kiekvienam komentarui ar kaltinimui reikia atsakyti. Kartais atsakymas tik pratęsia ir sustiprina neigiamą istoriją. Bet kaip žinoti, kada kalbėti, o kada tylėti?

Bendroji taisyklė tokia: jei kaltinimai yra faktiškai neteisingi ir gali pakenkti jūsų reputacijai, turite atsakyti. Jei tai tik nuomonių skirtumas ar vieno žmogaus nepasitenkinimas be platesnio atgarsio, kartais geriau leisti situacijai nuristi.

Viena kosmetikos įmonė buvo apkaltinta naudojant ingredientą, kurio iš tikrųjų jų produktuose nebuvo. Kaltinimas plito socialinėje žiniasklaidoje. Jie nusprendė atsakyti greitai ir faktiškai: paskelbė laboratorijos testų rezultatus, ingredientų sąrašus, pakvietė nepriklausomus ekspertus patvirtinti. Tai buvo teisingas sprendimas, nes kaltinimas buvo faktiškai neteisingas ir galėjo suklaidinti vartotojus.

Kita situacija: vienas klientas parašė, kad jam nepatinka jų produkto kvapas. Komentaras gavo keletą patikėjimų, bet neplito toliau. Įmonė nusprendė neatsakyti viešai, bet asmeniškai parašė klientui, pasiūlė alternatyvų produktą. Tai buvo protingas sprendimas – viešas atsakymas būtų tik atkreipęs daugiau dėmesio į neigiamą atsiliepimą.

Bet yra ir pilkoji zona. Kartais kritika yra pagrįsta, bet ji pateikiama agresyviai ar netgi įžeidžiančiai. Kaip reaguoti? Čia svarbu atskirti žinutę nuo pasiuntinio. Galite pripažinti pagrįstą kritiką, nepritardami būdui, kuriuo ji išreikšta. „Suprantame jūsų nusivylimą dėl [konkreti problema]. Dirbame ties šiuo klausimu. Tačiau prašome bendrauti pagarbiai – mūsų komanda yra čia, kad padėtų.”

Dar viena situacija, kai tyla gali būti strategija – kai situacija yra teisinio pobūdžio ir vyksta tyrimas. Bet net ir tada galite komunikuoti, neatskleisdami specifinių detalių. „Dėl vykstančio tyrimo negalime komentuoti detalių, bet galime pasakyti, kad…” Tai geriau nei visiška tyla.

Kai audra tampa nauja norma: gyvenimas po krizės

Socialinėje žiniasklaidoje krizės tampa ne išimtimi, o norma. Kiekviena įmonė, kuri turi viešą profilį, anksčiau ar vėliau susidurs su reputacijos iššūkiu. Klausimas ne ar tai įvyks, bet kada ir kaip jūs reaguosite.

Geriausios įmonės žiūri į krizių valdymą ne kaip į atskirą funkciją, kurią aktyvuojate tik ekstremaliose situacijose, o kaip į nuolatinę kompetenciją. Jos nuolat stebi, nuolat mokosi, nuolat tobulina savo procesus. Jos supranta, kad kiekviena maža problema, kuri išsprendžiama gerai šiandien, yra investicija į pasitikėjimą, kuris padės, kai atsiras didesnė krizė.

Viena įmonė, kuri man paliko įspūdį, kas ketvirtį daro krizių simuliacijas. Ne formalius mokymus, o realius vaidmenų žaidimus, kur komanda turi reaguoti į netikėtus scenarijus realiu laiku. Jie net samdo žmones, kurie vaidina pykstančius klientus socialinėje žiniasklaidoje. Tai gali skambėti pernelyg, bet kai įvyko tikra krizė, jų komanda reagavo kaip gerai suderinta mašina.

Kitas aspektas – kultūros kūrimas. Įmonės, kurios geriausiai valdo krizes, yra tos, kuriose kiekvienas darbuotojas jaučia atsakomybę už reputaciją. Kur žmonės nebijo pranešti apie problemas, kur klaidos yra laikomos mokymosi galimybėmis, kur skaidrumas yra vertybė, o ne tik rinkodaros šūkis.

Socialinė žiniasklaida pakeitė ne tik tai, kaip mes komunikuojame krizių metu, bet ir tai, ką reiškia būti atsakingai įmonei. Skaidrumas nebėra pasirinkimas – tai yra būtinybė. Autentiškumas nebėra rinkodaros strategija – tai yra išgyvenimo sąlyga. Greitis nebėra privalumas – tai yra reikalavimas.

Bet štai kas įdomu: šie pokyčiai, nors ir sudėtingi, iš tikrųjų daro verslą geresnį. Įmonės, kurios išmoko gyventi šioje naujoje realybėje, yra ne tik atsparesnės krizėms – jos yra arčiau savo klientų, jautresnės rinkos pokyčiams, greitesnės prisitaikant. Jos stato tikrus santykius, ne tik transakcijas.

Krizė socialinėje žiniasklaidoje gali atrodyti kaip košmaras, bet ji taip pat gali būti akimirka, kai įmonė parodo savo tikrąją vertę.